当今的社会是数字化的社会，随着科技的迅猛发展，信息技术已成为人类赖以生存的重要资源。数字化管理已经渗透到社会各行各业，目前在工程项目管理领域也逐渐接受、融入这一新兴技术。
工程企业借此有效地实现了项目动态管理与资金风险控制，成本管控，施工现场管控，同时也对工程项目进行了协调调度，显著提高了管理和决策水平，避免为什么说工程项目数字化转型是一把手工程
子美子筑历经20年下沉施工项目现场零距离接触现场一线，深刻体会工程施工项目管理难题，成本管控难，施工现场管理混乱问题，其实关键就是整个项目数字化的问题。
多年来我们接触无数工程老板和大咖，他们大部分年富力强，思想先进，视野开阔，有格局。对项目管理存在的问题有深刻认识，对于项目实施数字化认识高度一致。所以说为什么项目数字化转型必须是一把手工程。
新冠疫情让更多的企业深刻认识到数字化的必要性和重要性。今天，我们看到了很多工程企业正在加快数字化转型的步伐。
而这次数字化转型，不仅仅是管理的数字化，真正重要的部分，其实是业务的数字化，即如何把项目前期开拓，材料供应链，成本管控，施工现场管控，往来单位等这些环节全面数字化，后者才能真正决定一家企业数字化转型的成败。
由此我们会发现，管理和业务正是一家企业的全部，也就是说数字化转型关乎企业的全局，是一次彻底的脱胎换骨。
既然如此，除了企业老板，一把手，就没有人能够对公司的全局负责，毫无疑问，数字化转型要成功，要推进，必须是“一把手工程”。
01 一把手最懂“用户价值”
企业存在的唯一使命，就是为用户创造价值，解决问题。
为用户创造什么价值？为哪些用户创造价值？怎样为用户创造价值？企业的一切经营活动都是在回答这3个问题。而要回答这3个问题，不在哪一个部门、团队，而是超越于团队之上，回到企业创立的初衷，使命，愿景，这只有一把手是最清楚，也只有一把手可以把这个意识，灌输给整个公司乃至项目的管理团队去执行。
而数字化转型首先就是要对用户负责，通过数字世界来交付用户价值，创造更好的用户体验。
所以，数字化转型不能丢给公司的负责软件的部门或人，必须要由一把手把用户价值传递清楚，再和各个执行部门串起来，理顺各个流程，各模块之间的关系，最终实现无缝对接落地，这样才能真正实现交付和后续价值的创造。
02 一把手最懂“业务流程”
屁股决定脑袋，任何一个企业，只要到达了一定的规模之后，各业务部门都有自己的“屁股”，不同业务部门之间就会出现利益冲突。在数字化转型这台大手术中，利益冲突会尤为激烈。
会不会增加本部门的成本？有没有给本部门增加效益？业绩算谁的？奖励机制怎么设计？员工到手的钱变多还是变少？要干的活增加了还是减少了…… 每个部门都有自己的小算盘，也都会变成“近视眼”，只看眼前利益。
这个时候，只有一把手能跳出业务决策，从更高的视角来看待企业发展和流程。这不仅不是技术部门解决不了的问题，任何一个部门负责人，都很难牵动全局的改革。而这个“困难”，和企业赋予他多高的职位、多大的名头，都没有关系。
这个人，只能是一把手自己。只有一把手，能从企业运作模式上进行通盘考虑，利用数字化带来的能力，去重构新的业务流程。这个过程，势必会改变短期内的利益格局，只有一把手有这个决断力。
03 一把手是项目数字化推动动力源泉
任何新生事物的推动，都是自上而下，才能成功！一把手总是事物推动的动力源泉。项目数字化转型也不例外。任何新生事物的出现都会收到这样那样的抵触和阻力，如果没有一把手推动，大部分都以失败而告终。底下部门由于利益和不了解数字化，以为都会给自己带来麻烦增加工作量，还没有时间和过程去深刻领悟数字化带来的便捷，效率提高，持续创造价值的能力！这就需要一把手进行教育和推动，为执行数字化扫清障碍。
04一把手最懂“企业架构”
企业架构图，就是对企业的X光扫描图。一个公司的组织架构，才是这个公司在实际中真正的“存在方式”。
在数字化转型中，企业要重新设计用户价值，要改变业务流程，就一定会涉及到组织架构的配套调整。而每一家企业的组织架构都不一样，当前组织架构的特点、形成背景、衍化过程也完全不同。如果不能充分理解组织架构里的基因，就很难对症下药，做出合理的调整方案并落地。这一点上，只靠人事部门和业务部门，都很困难。只有一把手亲自操刀。
况且，改革不是静态的，不是一劳永逸的。企业每天都要面对市场上的巨大变化和不确定性，企业既要能迅速做出反应和变化，又要保持相对的稳定性和持久性，才能健康可持续的发展。这就要求企业的组织架构，既要有韧性，又要足够灵活；既要满足当下需要，又能给未来的发展留出空间。
在数字化转型中出现组织架构的调整，变动，带来的阵痛，也必须只有一把手下决定，敢承担责任，这必须是一把手工程。
写在最后
一把手，是一家企业的“船长”和“舵手”。
只有一把手，才既能看见远处的目标，又能把控着航行的方向。数字化转型，不是企业这艘大船内部的修修补补，而是在商业浪潮中重新定位并参与竞争，需要船长来规划航线、定位目标、组织全体船员的工作方式。因此，成功的数字化转型，必须是工程企业或项目的“一把手 “工程”。以往在工程项目成本管理中出现的数据搜集不齐全、问题反馈不及时、信息监管不得力等等不合理现象。
